Ümumiyyətlə əksər müəssisələr (şirkət, təşkilat, qurum və s.) fəaliyyətlərinin davamlı olması, yəni daha uzun ömürlü olmaları üçün ətraf mühitdə* baş verən yenilik və dəyişiklikləri nəzərə alır, özlərini yeni mühitə uyğunlaşdırırlar. Yəni özləri də dəyişir. Dəyişməyənlər ya da dəyişə bilməyənlər isə iflas olur və bazardan çıxırlar. Dəyişməyin isə müxtəlif yolları olur, hər müəssisə özünəməxsus formada dəyişiklik yolu seçir. Ancaq ümumi baxanda bu müxtəlif yollar biznes kitablarında 4 qrupda ifadə edilir.
Bunlardan birincisi UYĞUNLAŞMAdır. Uyğunlaşma özündə təşkilatın strukturunu və ümumi fəlsəfəsini dəyişməyi nəzərdə tutmur, kiçik addımlarla baş verən dəyişiklik ətraf mühitdə baş verən dəyişikliyə anlıq cavab xarakteri daşıyır. Məsələn, bir şirkət görür ki, rəqibi bazara yeni məhsul çıxarıb, o da həmin məhsula bənzər başqa bir məhsul çıxarır. Ətraf mühitdə ciddi təhdid edici dəyişiklik yoxdursa bu yol müəssisələrin davamlılığını təmin edə bilir.
İkincisi yol isə YENİDƏNQURMA adlandırıla bilər. Bu birinci yol olan uyğunlaşmanın əksinə kiçik addımlarla deyil, ciddi-köklü dəyişiklik formasında baş verir. Ancaq yenə özündə təşkilatın fəlsəfəsini, onun formalaşmış korporativ mədəniyyətini dəyişməyi nəzərdə tutmur. Əsasən xüsusi problemlərlə qarşılaşdıqda ona cavab xarakteri daşıyır. Buna nümunə kimi məsələn bir şirkətin iki departamentinin birləşdirilməsini ya da biznes proseslərinin optimallaşdırılmasını göstərmək olar.
Üçüncü yol isə TƏKAMÜLdür. Bu digərlərinin əksinə təşkilatın fəlsəfəsini, korporativ mədəniyyətini və biznes modelini fundamental formada dəyişməyi nəzərdə tutur. Ancaq bu əhəmiyyətli dəyişikliyin kiçik addımlarla və çox uzun bir müddətdə baş verməsi planlaşdırılır. Buna nümunə kimi, istehsalat yönümlü biznes fəlsəfəsindən müştəri yönümlü biznes fəlsəfəsinə keçid və ya imitasiya yönümlü biznes modeldən innovasiya yönümlü formaya keçilməsi və s. göstərilə bilər.
Ümumiyyətlə ən çətin dəyişiklik forması hesab olunur. Çünki, dəyişiklik təşkilatın mövcud insan gücü və bacarıqları (biliyi, təcrübəsi və s.) ilə həyata keçirilir və onun fəlsəfəsinin və korporativ mədəniyyətinin dəyişdirilməsi nəzərdə tutulur. Bu isə olduqca çətin məsələdir, təşkilatlar həm insanların bacarıqlarını artırmalı, həm onların vərdişlərini və vizionlarını dəyişməli həm də müvafiq infrastrukturu qurmalıdır. Bu halda isə insanların dəyişikliyə qarşı müqaviməti öz sözünü deyir. Bəzən dəyişiklik imitasiyadan uzağa getmir. Bunlara baxmayaraq yaxşı idarə olunduqda isə ən uğurlu yol hesab olunur.
Ancaq elə də olur ki, təşkilatlar heç bir dəyişiklik yolu seçmir. Adətən çox böyük, güclü müəssisələr özlərinin potensialına, müştəri portfelinə ya da mövcud məhsullarına o qədər güvənirlər ki, mövcud biznes modelinin həmişə uğurla işləyəcəyinə inanır, dəyişikliyə ehtiyac duymurlar. Uzun müddət gözardı edilən ətraf mühitdəki dəyişiklik isə bir gün mütləq özünü biruzə verir və müəssisəyə mənfi təsirini şiddətli formada göstərir. Artıq bu mərhələ “böhran” olaraq xarakterizə edilir. Bu vəziyyət aşağıdakı strateji axın qrafikində vizual formada göstərilmişdir. 1-ci mərhələdə müəssisələr yuxarıda sadalanan hər üç dəyişmə strategiyasının tətbiq edə bilər. Lakin uzun müddət nəzərə alınmayan dəyişiklik tələbi müəssisələrin 2-ci mərhələyə, ‘qeyri-müəyyən axıntı’ya düşməsinə səbəb olacaqdır.
Bəs bu böhran vəziyyətindən heç bir çıxış yolu yoxdurmu? Bu halda müəssisələrin köməyinə yalnız İNQİLABİ transformasiya çata bilir. İnqilabi yol çox sürətli və fundamental formada müəssisənin strukturunu, oturuşmuş fəlsəfəsini dəyişdirməyi nəzərdə tutur. Bunun üçün gələcək istiqamət çox aydın şəkildə müəyyənləşdirilir. Adətən müəssisənin direktoru (CEO) və əsas menecerləri mütləq yenilənir.
Çünki, mövcud kadrlara yeni vərdişlər aşılamaq çox çətindir, qısa müddətdə isə sadəcə mümkün deyil. Yeni menecerlərin də mövcud müəssisə ilə keçmişdə heç bir əlaqələrinin olmaması, onun daxili mədəniyyətindən uzaq olmaları, tamamilə kənardan cəlb olunmaları xüsusilə vacib hesab edilir. Burada məqsəd müəssisəni köhnə vərdişlərdən, adətlərdən uzaqlaşdırmaq, ona yeni vizion qazandırmaqdır. Yalnız kadr islahatı aparıldıqdan sonra müəssisəni mövcud krizdən çıxarmaq üçün növbəti tədbirlər görülür.
Əgər bu vəziyyətdə olan bir müəssisə varsa, seçməli olduğu yol İnqilabi dəyişiklik olamlıdır. Başqa yollar, məsələn təkamül və ya yenidənqurma üçün artıq çox gecdir. İnqilabi dəyişiklik strategiyası seçilmədən, dünyanın ən güclü mütəxəssisləri belə işə cəlb olunsa o müəssisənin iflas olmaqdan qurtarmaq çətin olacaqdır.
Bügun Azərbaycanda “qeyri-müəyyən axıntı”ya və ya krizə düşən müəssisələri köhnə qaydalar və köhnə oyunçularla qurtarma cəhdləri də uğursuz olacaqdır. Necə ki, bağlanan banklar buna ən böyük nümunədir.
*Qeyd: Ətraf mühit dedikdə, təşkilatların xaricində baş verən, iqtisadi, texnoloji, siyasi, sosial və s. dəyişikliklər nəzərdə tutulur.
Reference: Johnson, G., Whittington, R., Angwin, D., Regner, P., Scholes, K., Pyle, S. (2014). Exploring strategy: text and cases. 10th ed.
Comments
Post a Comment