Biznesdə əsas rəqabət strategiyaları

Bugün məlum məsələdir ki, ölkədə fəaliyyət göstərən müəssisələrin əksərinin rəqabətqabiliyyətliliyi və dayanıqlılığı istənilən səviyyədə deyil. Bunun da yenə saymaqla bitməyəcək sayda səbələri var. Buradakı yazılarda vaxtaşırı bu səbəblərdən də bəzilərinə toxunmağa çalışacağıq.

İndi isə, həm gələcək yazılarda tez-tez istinad edə bilmək həm də tanış olmayanları məlumatlandırmaq üçün biznes ədəbiyyatında geniş bəhs olunan və biznes strategiyalarının formalaşdırılmasında xüsusi əhəmiyyət daşıyan əsas rəqabət strategiyaları haqqında qısaca yazmaq və Azərbaycan şirkətlərinin bu strategiyaları tətbiq etmə səviyyələri barədə fikirlərimi qeyd etmək istəyirəm.

Oxucuların çoxuna məlum olduğu kimi, biznesdə tətbiq olunan əsas rəqabət strategiyaları Michael Porter tərəfindən sistemləşdirilmiş və 3 istiqamətdə; ‘xərcləri minimallaşdırma’ (cost leadership), ‘fərqləndirmə’ (differentiation) və ‘fokuslanma’ (focus) strategiyaları olaraq ifadə edilmişdir.

Belə ki, Porter-a görə rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün iki əsas yol mövcuddur; xərcləri minimallaşdırmaq və ya fərqlənmək. Yəni, ya məhsul və ya xidmət istehsalına çəkilən xərclər sistemli şəkildə rəqiblərdən aşağı olmalı ya da istehsal olunan məhsul və ya xidmətlər rəqiblərdən sistemli formada fərləndirilməlidir ki, müəssisələr və ya biznes vahidləri rəqibləri qarşısında üstünlük qazansın.

Yuxarıda qeyd olunan 3-cü strategiya isə ilk iki istiqamətin daha kiçik hədəf qrupuna (niş bazara) fokuslanılaraq tətbiq olunmasını nəzərdə tutur. Yəni, müəssisə xüsusi demoqrafik (yaş, cins və s.), coğrafi və s. qrupu hədəf seçərək sözügedən, ‘xərcləri minimallaşdırma’ və ‘fərqləndirmə’ strategiyalarını bu kiçik hədəf qruplara tətbiq edə bilər ki, bu strategiya ‘fokuslanma’ olaraq adlandırılır. Lakin bu da öz daxilində 2 altqrupa bölünür; xərclər üzrə fokuslanma və ya fərqəndirmə üzrə fokusanma.

Bu strategiyalar fəaliyyət göstərilən sektordan, müəssisənin böyüklüyündən və növündən asılı olmayaraq tətbiq edilə bilən olduqları üçün ümumiyyətlə generik rəqabət strategiyaları kimi də adlandırılır. Onları aşağıdakı qrafiklə vizual olaraq da göstərə bilərik.

Generik rəqabət strategiyaları

		Rəqabət üstünlüyü Minimum xərc Fərqləndirmə Rəqabətin əhatə dairəsi Geniş hədəf kütlə 1. Xərcləri minimallaşdırma 2. Fərqləndirmə Dar hədəf kütlə 3a. Xərcləri minimallaşdıraraq fokuslanma 3b.  Fərqləndirərək  fokuslanma

1. Xərcləri minimallaşdırma

Burada fəaliyyət göstərilən sahədə istehsal olunan məhsul və xidmət üçün çəkilən xərclərin minimuma, yəni bütün rəqiblərdən daha aşağı səviyyəyə salınması nəzərdə tutulur. Dünyada bu strategiyanı mənimsəyən və uğurla tətbiq edən onlarla şirkət mövcuddur (məsələn, Aldi, Walmart, Primark və s.). Azərbaycanda isə  yalnız bir cəhddən - Azərsunun AL market layihəsindən başqa bu strategiyanı tətbiq etməyə çalışan müəssisə ilə rastlaşmamışam.

Xərcləri aşağı salmaqla nə hədəflənir? Xərcləri minimallaşdırma strategiyası müəssisələrə qiyməti də aşağı salmağa imkan yaradacağı üçün onlar bu yolla daha böyük bazar payı əldə edə bilirlər. Ya da onlar qiyməti rəqibləri ilə eyni səviyyədə saxlayaraq daha yüksək mənfəət marjası ilə işləyir bu isə inkişaf üçün daha çox kapital yığımına şərait yaradır.

2. Fərqləndirmə

Fərqləndirmə strategiyası ilə məhsul və xidmətə müxtəlif özünəməxsus xüsusiyyətlər əlavə edilərək müştərilərin bu məhsullara daha yüksək məbləğ ödəməyə razı olması təmin edilir.

Fərqləndirmə strategiyasında seçiləcək fərqləndirici amillər isə olduqca müxtəlif ola və yalnız insanın təxəyyülü ilə məhdudlaşa bilər. Məsələn bu fərqləndirici amil ən sadə şəkildə bir pərakəndəçi üçün mağazanın ölçüsü, avtomobil üçün onun dizaynı, planşet üçün funksionallığı və s. ola bilər. Dünyada yüzlərlə belə nümunə olsa da bu strategiyaya ən gözəl nümunə kimi, Apple şirkətinin məhsullarını göstərirlər. Yerli bazarda isə yenə təəssüf ki, bu strategiyanı məqsədli şəkildə tətbiq edən müəssisə yadıma salmaqda çətinlik çəkirəm.

Xərcləri minimallaşdırma strategiyasında qərarvericilər şirkət daxilinə və onun əməliyyat proseslərinə fokuslanmalı olsa da, fərqləndirmə strategiyasında əsas nəzər nöqtəsi bazar və onun xüsusiyyətləridir. Burada yenə araşdırma və inkişaf etdirmə, kreativlik, innovasiyalar və dəyər yaratma kimi məsələlər aktualdır və bu strategiyanın tətbiqi ciddi əmək tələb edir.

Düzdür bu strategiya həm də xərcləri artıra bilir. Çünki, fərqləndirici amilləri yaratmaq çox vaxt əlavə investisiyalar və daha bacarıqlı və ‘bahalı’ insan gücü tələb edir. Ancaq bu balans elə qorunmalıdır ki, məhsulu fərlqəndirərək ediləcək qiymət əlavəsi ona sərf olunacaq xərclərdən az olmasın.

    3. Fokuslanma

Yuxarıda da qeyd olunduğu kimi, fokuslanma kiçik bir müştəri qrubunu seçərək ona uyğun məhsul və xidmətləri ya minimum xərclərlə ya da fərqləndirərək təklif etməyi nəzərdə tutur. Bu strategiyanı tətbiq edən şirkət hədəflədiyi kiçik bazar seqmentinə, digər, bütün bazarı hədəfləyən şirkətlərdən daha yaxşı məhsul və xidmət təqdim etməyə çalışır. Yəni onlar məhsulu bu kiçik qrup üçün xüsusiləşdirir və özlərini sırf bir məhsul və xidmət üzrə ixtisaslaşmış kimi mövqeləndirə bilirlər.

Yuxarıdakı iki strategiyanın əksinə bu strategiyanı tətbiq edən və uğur qazanan bir çox yerli şirkətləri saymaq mümkündür. Məsələn, xərcləri minimallaşdıraraq fokuslanma strategiyasına çox gözəl lakin bəlkə də biraz marjinal nümunə kimi rastıma çıxan yerli müəssisələrdən ‘Bıstro kafe’ni və Sumqayıtdakı ‘Ən ucuz market’i göstərmək olar. İkisi də xərcləri minimallaşdırma strategiyası mənimsəyərək spesifik və kiçik bazar seqmentlərinə xitab edir və demək olar ki, uğurlu fəaliyyət göstərirlər.

‘Fərqləndirilərək fokuslanma’ strategiyasını tətbiq edən və uğur qazanan yerli müəssisələrə də çoxlu nümunə vermək olar. Ancaq mən onlardan mənim daha çox diqqətimi çəkən iki məhsulu qeyd etmək istəyirəm. Hesab edirəm ki, əmtəə xüsusiyyəti daşıdıqları üçün bu məhsulları rəqiblərdən fərqləndirmək heç də asan deyil. Ancaq onlar uğurlu strategiya ilə fərqləndirilərək spesifik müştəri qruplarına təqdim olunur.

Bunlardan birincisi Astara çaydır. Astara çay, əslində bazardakı hakim mövqedə olan idxal məhsullardan çay keyfiyyətini göstərən parametrlər üzrə olduqca geri qalsa da, cəmiyyətdə olan yerli çayın keyfiyyətli olması inanışını fərqləndirici amil kimi istifadə edərək məhsulunu ‘təbii və daha keyfiyyətli’ olaraq mövqeləndirə bilib. Beləliklə çox kiçik müştəri qrubuna bu çayı idxal məhsullardan daha yüksək qiymətə sata bilir.

Digər bir məhsul isə, bəlkə də çoxunuzun ilk dəfə eşidəcəyi lakin mənim illərdir müştərisi olduğum ‘Çınqıllı’ suyudur. Belə ki, bu suyu hansısa bir regiondan gətirilən, həqiqi bulaq suyu, digər sulardan daha təmiz, vaxtında çatdırılan, kimi fərqləndirici amillərlərlə digərlərindən fərqləndirərək, çox kiçik bir müştəri qrubuna ən yaxın rəqibindən 20% və digər bazardakı sulardan 50-60% daha baha qiymətə təklif edə bilirlər.

Göründüyü kimi, daha kiçik bazar qruplarına xitab edən rəqabət strategiyalarına yerli bazardan nümunələr vermək asan olduğu halda ümumi bazarı əhatə edən məhsul və xidmətlər üzrə nümunə tapmaqda çətinlik çəkdik. Halbuki, ölkə biznesinin xarici məhsullar qarşısında dayanıqlı olması baxımından belə nümunələr çox olmalıdır. Digər tərəfdən isə Porter heç bir rəqabət strategiyası seçməyən və ya hər bir strategiyadan biraz tətbiq etməyə çalışan şirkətlərə uğursuzluqla üzləşəcəkləri mövzusunda xəbərdarlıq edir və onları ‘ortada ilişib qalan’lar (stuck in the middle) olaraq tərif edir.

Yəni qısaca şirkətlərin bizneslərinin davamlı olması və rəqiblər qarşısında üstünlük qazanmaları üçün yuxarıda bəhs etdiyimiz rəqabət strategiyalarından birini seçməli olduqları vacib hesab olunur.

Bunu bir daha xüsusi vurğulamaq lazımdı ki, bəhs etdiyimiz rəqabət strategiyaları müəssisələrin strateji düşünmələri üçün çox vacib başlanğıc nöqtəsidir.

Mənbə:

Johnson, G., Whittington, R., Angwin, D., Regner, P., Scholes, K., Pyle, S. (2014). Exploring strategy: text and cases. 10th ed.

Porter, M. E. (2011). Competitive advantage of nations: creating and sustaining superior performance. Simon and Schuster.